理想汽车解决当下销量危机的方法是再度调整组织架构

界面新闻记者 | 周姝祺

界面新闻编辑 | 陈小同

　　3月理想汽车首款纯电车MEGA的上市交付没有刺激公司销量回升至5万辆，反而拖累L系列增程式车型销量下跌。为解决当下的销量危机，理想汽车选择再度调整组织架构。

　　4月3日，理想汽车发布内部全员公告，宣布对现行的矩阵型组织进行升级，涉及多个部门的组织架构调整。36氪报道称，此次组织变动主要集中在理想汽车的CEO办公室部门，从原有涵盖品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部的部门转变为“产品与战略群组”，弱化供应链和商业销售职能。

　　理想汽车对界面新闻回应称，这次组织升级是3月21日理想汽车CEO李想发布内部信后，高效快速地改错落地，将着重解决价值传递链条过长的问题，避免让过于复杂的流程降低决策质量和决策效率。

　　改名后的产品与战略群组将下设“产品线”部门和“质量运营”部门。产品线主要聚焦产品商业成功的决策和操盘，质量运营聚焦流程质量和执行效率的提升。理想汽车商业副总裁刘杰负责产品线，主管理想车型的全生命周期操盘；产品高级副总裁范皓宇原管辖的产品部的车型PDT团队也挪入该部门。

　　界面新闻了解到，PDT团队由研发、市场、财务、采购、制造等各个业务线的专业人士共同组成，团队为产品成功负责，来做各业务之间的拉齐。

　　原本CEO办公室下的供应部不再向李想汇报，调整后并入总裁马东辉管理的“生产与研发群组”，并改名为“供应运营”。在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车新设立GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。

　　一位理想汽车内部人士向界面新闻表示，此次组织架构调整反应相对较为迅速，内部运营方式优化整体效率提升，也符合理想汽车一贯强调变革的理念。

　　今年3月，完成新品上市和旧款产品改款的理想汽车销量不及预期，仅为2.9万辆，是唯一一家整体销量回暖背景下，销量未恢复至春节假期前水准的新势力。李想在内部信中承认，错误地运营了理想MEGA的节奏，并导致销售团队大幅减少了服务L系列用户的时间和精力。

　　此次MEGA失利带来的连锁反应也让李想意识到，原本公司最擅长的用户价值和经营效率显著下降。李想反思表示，将聚焦用户价值，聚焦经营效率，通过脚踏实地地解决问题，长期健康服务用户。

　　根据一份流传的投资人纪要显示，理想汽车已经将年初激进的80万辆年销量目标调整为56万至64万辆，理想MEGA销量指引从月销8000辆下调至2000辆。

　　此次组织升级不是理想汽车首次应对危机而做出架构调整。2022年第三季度，理想ONE停产换代节奏把握失误，以及在同期问界M5和问界M7产品的竞争下，销量仅为2.65万辆，汽车毛利率大幅下滑至12%。李想曾回顾称，当年问界M7直接把理想ONE打残了，“很长一段时候我们毫无还手之力”。

　　在换代危机后，理想汽车宣布启动内部矩阵型组织调整。在李想看来，矩阵型组织的管理模式是他摸索出最适合理想汽车迈向商业成熟期的运营模式。同时，理想汽车内部开始全面学习华为。

　　多位业内人士向界面新闻指出，理想汽车擅长于快速应对市场变化和解决当下问题。这与理想汽车内部高度重视复盘相关。

　　界面新闻了解到，理想汽车要求CEO、产品负责人以及业务一号位都需参与复盘会，并且根据产品研发、产品发布、产品上市等事件结束节点定时举行。去年李想在对外分享的产品实战课程中提到，企业不要跳高式成长，而是爬楼梯式地成长，上个楼梯的高度就来自于复盘。

　　此次组织架构新调整或将有利于理想汽车应对接下来更多产品的同时运营。本月理想汽车走量车型理想L6将在北京车展期间亮相，另有3款纯电车型将接连上市，届时理想汽车将同时销售8款车型。这将考验理想汽车的用户运营能力、资源调动能力和内部协同配合。